1. El equipo cohesionado

Puesto que una empresa está organizada funcionalmente, la pertenencia a cada área funcional genera un sentido de tribu, con el peligro de que los intereses tribales tiendan a prevalecer. Los comités de nuevos productos suelen estar constituidos por miembros de diferentes tribus, de modo que la máxima prioridad de quien preside un comité de nuevos productos es la formación de una nueva tribu, la de la unión de todos con la única misión de luchar contra la competencia. El mensaje básico es el siguiente: logre la cooperación interna, porque el enemigo es la competencia.

Por ello, si usted forma parte de un comité de nuevos productos, invierta sus energías en una sola batalla: superar a la competencia. Sus colegas en otros departamentos son miembros de su mismo equipo. Es fundamental evitar los comités de nuevos productos donde cada director de departamento busca su propio interés, a costa del beneficio global de la empresa. Participamos en comités para innovar, no para hacer política.

El líder del comité de nuevos productos debe ser capaz de convencer a los miembros del comité de que el objetivo principal consiste en lanzar el mejor producto lo antes posible y, por tanto, no hay que perder tiempo en luchas internas que no añaden valor. Es esencial transmitir que el éxito colectivo del grupo contribuirá al éxito individual.

2. Búsqueda del mejor producto, no del consenso

Discrepo de la actitud del directivo que propone la búsqueda del consenso, cuando le pagan por tomar decisiones. Es un hecho habitual cuando examinamos la gestión de la innovación en muchas empresas, por ejemplo, tras sesiones maratonianas de comités que definen nuevos productos.

El consenso de una comisión se producirá cuando todos sus miembros acepten caminar juntos con la manada. Y la regla de oro de la manada es: más vale equivocarse juntos que acertar en solitario. Por eso, en mi opinión, el consenso no es válido en un comité de innovación. El objetivo de un comité de nuevos productos no es que todos estemos de acuerdo, sino que diseñemos el mejor producto. La consecución de este objetivo requiere debate, discusión abierta, análisis y revisión de escenarios.

Si tienes a dos personas que piensan lo mismo, despide a una de ellas. ¿Para qué quieres tener duplicados? Jerry Krause, ex manager de los Chicago’s Bulls

La existencia de un contraste abierto de ideas es clave para la innovación, aunque eso no significa que sea sencillo ni tranquilo de manejar. No obstante, el equipo debe entender que, a pesar de que haya opciones distintas, no se adoptará una solución porque tenga consenso, sino porque cumpla con los objetivos estratégicos de la empresa, siendo la decisión final responsabilidad del director de innovación o, en su caso, de la dirección general.

3. Cooperación con los proveedores

Es necesario formar al personal para que aprenda a cooperar con los proveedores, para que los seleccione en base a su competencia técnica, calidad, fiabilidad, flexibilidad, etc., para que colabore con ellos en el diseño del nuevo producto. En caso contrario, el codiseño no funcionará. Si no estamos convencidos de que estas prioridades son claves para innovar con éxito, tanto en el producto como en el proceso, de que de este modo los costes operativos globales serán más bajos, de que el producto se lanzará al mercado antes y a un coste más bajo, no lograremos progresar con esa innovación organizativa.

Existe una fórmula de reflexión válida para cualquier innovación organizativa: la efectividad (E) de una idea, es igual a su calidad (Q) intrínseca multiplicada por su grado de aceptación (A).

Si el nivel de calidad de la idea de la colaboración con un proveedor (Q) es igual a 10, pero el grado de aceptación por parte de su personal (A) es igual a 0, su efectividad (E) será nula: E= 10x0 =0.

Si el personal sigue teniendo en su mente las prioridades de la gestión industrial de hace 30 años, no avanzaremos. Es necesario que estén convencidos de que estas nuevas prioridades son clave para la innovación en la empresa. Eso requiere formación continua y entender que las relaciones con los proveedores que están enfocadas tal como planteo en estos consejos, están avaladas por su éxito en compañías como Apple, Toyota, Daikin, etc.

4. Formación de los proveedores en Lean y Six Sigma

Obviamente, para que este consejo pueda implantarse requiere que su empresa haya optado por la aplicación de ambas técnicas de gestión. En este contexto, no basta con que solo nosotros las apliquemos. Nuestros proveedores son socios en la innovación, así que si ellos tienen unos criterios de gestión distintos a los nuestros, no lograremos el éxito en la innovación.

Más allá de que los proveedores implanten, por ejemplo, nuestro mismo sistema de CAD, es necesario actuar sobre las personas, es fundamental formarlos de modo que compartan nuestras mismas ideas de gestión empresarial. Del mismo modo que tenemos que exigirles que cumplan con elevados requerimientos de productividad y calidad, debemos proporcionales las herramientas formativas, directa o indirectamente, en Lean, para reducir los costes operativos, y Six Sigma, para que no lo hagan a costa de la calidad. De esta forma, tendremos un lenguaje empresarial común, que fomentará la innovación continua en producto y proceso, la calidad y la productividad.

5. Cooperación interna en la implantación de nuevas tecnologías

Las nuevas tecnologías suelen acompañar a los productos más innovadores. La adopción de esas tecnologías requiere un esfuerzo y un compromiso por parte de las personas que intervienen en el lanzamiento de un nuevo producto, en especial en el área de producción. Es importante tener en cuenta que la transferencia de ideas o de conocimiento dentro de una empresa se puede ver frenada por diversas barreras, que derivan en la pérdida de tiempo y dinero.

Cuando el tiempo es crucial para llevar nuevas ideas y tecnologías al mercado, deberíamos eliminar todas las posibles trabas entre departamentos. Eso requiere la cooperación entre personas de distintos perfiles y niveles profesionales, ubicadas en distintos departamentos: I+D+i, producción, logística, etc.

Es necesaria la ejecución perfecta de las transiciones entre departamentos, con la aplicación del trabajo en paralelo tanto como sea posible; en la definición de antemano de dónde se aplicarán esas nuevas tecnologías; dónde se lanzará el nuevo producto, en qué segmento de mercado; la logística y el plan de acción. Todo ello deberá contar con contramedidas frente a los posibles riesgos potenciales definidos a priori, tanto tecnológicos como comerciales.

6. Delegación de responsabilidad en los equipos

La presión actual en los directores de departamentos hace que dediquen un tiempo insuficiente a pensar cómo mejorar sus procesos de negocio. Solo hay una manera de lograr ese tiempo de reflexión: delegando – no abdicando – en colaboradores que puedan ejecutar el trabajo operativo con mayor conocimiento y experiencia. Hay que descentralizar. Eso implicará más ensayos estadísticamente independientes.

Si tenemos, por ejemplo, un portafolio de nuevos productos basado en seis equipos dedicados a seis proyectos distintos, con diferentes líderes de proyecto, aumentaremos las probabilidades de éxito comparadas con el enfoque de una organización funcional clásica. Es necesario delegar. Deben definirse políticas y normas claras de delegación de poder, para ayudar a la ejecución de los proyectos de innovación en los plazos y costes previstos. En particular, se debe dar mayor autoridad a los directores de los equipos de proyecto, hecho que revertirá en una toma de decisiones más rápida y eficaz.

Esto requiere que los directores funcionales estén totalmente alineados con la estrategia de innovación definida por la dirección general, con los objetivos previstos y con las diversas maneras en que vamos a lograr esos objetivos. Solo cuando existe un conjunto claro e inspirador de objetivos se pueden transmitir a la organización. Y cuando todo el mundo los entiende y los hace suyos, será posible la delegación de autoridad. Asimismo, conocer las razones de las decisiones de la dirección general suele crear motivación en los equipos de innovación.

7. Epílogo: Los principios de la innovación según Steve Jobs

Aunque Steve Jobs tiene muchos detractores, para mí sigue siendo una referencia profesional y personal. Como superviviente, como él, de un cáncer, esa frase suya en su discurso en Stanford en 2005, donde decía que cada mañana nos miremos en el espejo y nos preguntemos: «Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?» quedará siempre en mi memoria.

Mientras revisaba el manuscrito final de este libro compré en Nueva York el libro de Carmine Gallo sobre la innovación en Apple. Me pareció tan bueno que, tras su lectura, decidí reelaborar algunas de sus ideas y añadir como epílogo una serie de principios que estoy convencido que son algunos de los que Steve Jobs aplica en su carrera profesional y que, por tanto, pueden sernos útiles para ayudarnos a pensar de un modo diferente y fomentar las condiciones para innovar con éxito en nuestras empresas. Aquí están:

• Haga lo que le apasione
• Tenga el valor de seguir los dictados de su corazón y de su intuición. Confíe en su pasión, es la clave del genio.
• Ame lo que esté haciendo en su vida profesional. Si no le gusta, dé pasos para encontrar una empresa o una posición compatible con sus habilidades.
• Busque un propósito en su proyecto profesional. Descubra en qué es usted bueno y explote sus habilidades.
• Si dirige un equipo de personas, desarrolle su talento como emprendedores en la empresa. Déles tiempo, recursos y ánimo para seguir adelante con lo que les apasiona, desarrollando nuevas ideas y su confianza ante un posible fallo.
  
  

• Cree una visión de cómo mejorará el mundo gracias a ese nuevo producto o servicio
• Piense diferente. No se autolimite. Piense en grande, piense en el futuro.
• Su visión debe ser específica, concisa y consistente.
• Véase a usted mismo con la visión convertida en realidad.
• La visión debe ser inspiradora para usted y para sus colaboradores. 
  
  

• Reactive su cerebro
• La creatividad es el acto de conectar cosas.
• Viva en la intersección del mundo de la tecnología y de la cultura.
• Use metáforas o analogías para pensar en los problemas. Al descubrir similaridades entre cosas distintas, su cerebro logra conexiones profundas.
• Abandone su zona de confort de vez en cuando y asuma riesgos.
• No tema el cambio ni las novedades.
• Acepte la diversidad de opinión y de experiencia.
• Piense fuera de las limitaciones que nos vienen impuestas.
• Desafíe el status quo. Pregunte: ¿Por qué? y ¿Qué pasaría si…?
  
  

• Venda sueños, no productos
• A sus clientes no les importa su empresa. Les importa realizar sus sueños.
• Ayude a sus clientes a mejorar su vida con sus productos.
• Transmita a todo el mundo en su equipo que la prioridad número 1 del producto o servicio debe ser lograr la mejor experiencia para el cliente.
• Conozca de verdad a sus clientes, sus esperanzas, sus sueños, sus objetivos. No basta con escucharles. Conozca cada detalle de su experiencia como cliente.
• Comprométase a ser excelente en todo aspecto de su producto o servicio. Exija lo mismo de sus colaboradores y proveedores. 
  
  

• Mantenga el foco: diga que no a 1000 cosas
• ¿Por qué me comprarán de verdad mi producto? La respuesta debe ser el foco de atención. Elimine el resto.
• Busque la sencillez. La sencillez es el nivel de sofisticación más grande
• Elimine lo innecesario de modo que lo necesario pueda ser contemplado.
• Focalícese en lo realmente importante.
• No confunda prestaciones con experiencias de usuario.
• Diseñe de modo que un niño pueda usar su producto o servicio.
• La tecnología es un medio. El fin es lograr que el cliente esté feliz.
• Elimine los productos no rentables.
• Haga una lista de los proyectos a eliminar, porque no son clave ni para la empresa ni para usted.
  
  

• Cree a sus clientes grandes experiencias
• Revise todos los puntos de contacto de sus clientes con su marca. Deben ser perfectos. Deben lograr relaciones profundas y duraderas.
• Preste atención al local o medio donde se venden sus productos.
• Facilite la compra de su producto.
• Permita que sus clientes prueben el producto.
• Divierta a sus clientes y a sus empleados. Si estos no se lo pasan bien, tampoco lo harán sus clientes.
• Busque ideas en otros sectores para innovar en el suyo.
  
  

• Comunique su gran producto de modo que convenza a los demás de que lo es
• La comunicación es clave para comercializar innovaciones con éxito.
• Tenga clara una historia que contar antes de empezar a escribir.
• Haga que la historia sea consistente en todas las plataformas: presentaciones, páginas web, anuncios, materiales de marketing y noticias a los medios.
• Busque un villano de modo que su marca y su producto sean el héroe.
• Limite su presentación en público a solo 3 ideas – no 20 –.
• Haga que colaboradores suyos compartan el escenario.
• Use dibujos para facilitar la comprensión. Hágalo simple.
• No use el PowerPoint como un block de notas para leer.
• Persuada a su auditorio a invertir, participar, comprar o vender.
• Tenga confianza en usted mismo y en su producto.
• No deje que el ruido de los demás interfiera con su mensaje interior.